MaasstadZiekenhuisDe Sint Maartenskliniek is specialist in beweging en zorgt door continue verbetering van haar processen voor vernieuwing in de zorg. Een belangrijk speerpunt hierbij is de optimale samenwerking. Dit is één van de grondgedachten van de implementatie van het nieuwe ZIS (EZIS van Chipsoft) geweest. Het ZIS vervangt een scala aan ondersteunende applicaties die aan vervanging toe waren. De implementatie van het nieuwe ZIS en de integratie op procesmatig gebied is omgedoopt tot het programma ‘Minerva’

Omschrijving van de opdracht

Bostec is gevraagd om binnen het programma ‘Minerva’ de realisatie van alle wijzigingen op het gebied van ICT te begeleiden. Hierbij ging het om:

  • Aanschaf en wijzigen van meer dan 1000 werkplekken, 30 labelen polsbandprinters, documentscanners en specialistische werkplekken voor de OK incl. randapparatuur;
  • Wijzigingen op het gebied van infrastructuur, incl. realisatie begeleiding;
  • Implementatie van een geheel nieuwe beheermethode voor hardware en software;
  • Realisatie koppelingen (HL7 en andere soorten) naar externe systemen binnen en buiten het ziekenhuis;
  • Realiseren backup and recovery van alle Chipsoft omgevingen;
  • Conversie van gegevens van de oude omgeving naar het nieuwe systeem.

Daarnaast is Bostec ook gevraagd de rol van releasemanagement op zich te nemen. Er is hiervoor een volledig nieuwe manier van implementeren geïntroduceerd met als doel deze implementatie foutloos te laten plaatsvinden. Deze werd in ‘Minerva’ voor het eerst met succes gevolgd.

Resultaat

Het ziekenhuis heeft nu een systeem dat voldoet aan de wensen van het ziekenhuis en dat werd geïmplementeerd zonder verrassingen. Er zijn meerdere implementaties gerealiseerd met functionele wijzigingen die allen vlekkeloos zijn verlopen. Dankzij de invoering van de implementatiemethode zijn de kosten voor wijzigingen in systemen (niet alleen Chipsoft) met 40% gedaald. Het ziekenhuis heeft een goed werkende beheerorganisatie, waarbij samenwerking met de gebruikersorganisatie voorop staat. De oplostijd van incidenten is met een
factor 2 verlaagd en er wordt gewerkt aan die knelpunten die voor de organisatie van belang zijn.

MaasstadZiekenhuisDe Sint Maartenkliniek is een specialistisch ziekenhuis. Zij is toonaangevend in Europa op het gebied van houding en beweging en voert de specialismen orthopedie, reuma en revalidatie. In 2009 is een nieuw beleidsplan gepresenteerd waarin de cliënt centraal wordt gesteld.

Omschrijving van de opdracht

Bostec is gevraagd om te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om, zonder nieuw te bouwen, per dag ca. 30% meer operatieminuten te realiseren. Hierbij is Bostec ook gevraagd het advies te implementeren.

Uitvoering

  1. Onderzoek en verbetering proces
    Via input/output analyse is het proces in kaart gebracht, waarbij m.b.v. RACI de verantwoordelijkheden zijn toegevoegd aan de procesbeschrijving. Via een iteratief proces is dit verder verfijnd. Met behulp van Lean methode zijn de verspillingen in het proces aangetoond. Processen zijn herontworpen via de Business Proces Re-engineering methode.
  2. Monitoring proces en continue verbetercyclus
    Bij de implementatie is een monitoring systeem ontworpen. Dit systeem is na de implementatie gebruikt om de processen te volgen en na te gaan of datgene wat is gewijzigd ook het beoogde resultaat heeft. Er is een verbetercyclus geïntroduceerd waarbij via de Six Sigma methode de variantie in het proces onder controle is gekregen.
  3. Planningsmodel
    Er is een nieuw planningsmodel geïmplementeerd. Hierbij zijn de volgende onderdelen geïntegreerd: Patiënten-, Goederen- en OK-personeel logistiek.

Resultaat

De capaciteit op de OK is zonder extra openingstijden uitgebreid met 25% en kan met extra openingstijden worden uitgebreid naar ver boven de gestelde 30%.Bijkomende voordelen en resultaten van het traject: De kliniek heeft haar OK-processen volledig in grip. Wijzigingen in de planning zijn realtime zichtbaar en de beleving van de patiënt is positief bijgesteld. Hierbij heeft er wel een herallocatie van functies/handelingen plaatsgevonden. Er is veel minder oponthoud bij OK-shift overgangen en OK wordt gebruikt waarvoor deze is bedoeld.

Dhr. Theunissen van het SMK:
‘Met de nieuwe OK aansturing hebben we onze doelstelling kunnen realiseren. De patiëntbeleving is verbeterd. Er zijn minder gebreken in de instrument toevoer. Artsen en OKpersoneel zijn veel beter op de hoogte van de planning en spelen hierop in. Er is inzicht in onze processen, waardoor we beter kunnen bijsturen als er niet voorziene omstandigheden voordoen. We zijn op de toekomst voorbereid’.