Een vooruitziende blik in de planning van OK-patiënten helpt knelpunten te ondervangen

In mijn vorige blog “Logistieke misser leidt tot annuleren operatie” beschreef ik de verantwoordelijkheden die OK-medewerkers (moeten) nemen om ervoor te zorgen dat materialen op de juiste tijd, op de juiste plaats en bij de juiste patiënt beschikbaar zijn. Een van de oplossingen hiervoor is het managen en plannen van de beschikbare capaciteit.

In de OK-wereld wordt veel inspiratie gehaald uit de luchtvaart, zoals veiligheidschecks en protocollen. Ook capaciteitsplanning is een onderwerp wat overeenkomsten vertoont met een luchthaven. Op dit moment verricht ik consultancy werkzaamheden op een luchthaven en met mijn ervaring als leidinggevende van een operatieafdeling is het mogelijk om de overeenkomsten en verschillen te benoemen. Nog belangrijker is dat deze ervaring het mogelijk maakt om de OK-wereld een andere manier van plannen te laten zien. Deze deel ik hier graag met je.

Capaciteit op de OK

Capaciteit is in algemene zin het vermogen om een bepaalde prestatie te kunnen leveren. In een operatiekamer zou de prestatie een chirurgische ingreep kunnen zijn. Alles wat daarmee samenhangt kan in het begrip ’capaciteit’ geplaatst worden. Denk hierbij aan het aantal medewerkers dat op de OK beschikbaar moet zijn, de verschillende disciplines, de beschikbaarheid van apparatuur, de hoeveelheid materiaal en tot slot het aantal uren wat beschikbaar moet zijn om de behandeling mogelijk te maken.

Iedere OK-medewerker weet dat dit een strijd is die men dagelijks moet voeren. Zo vinden er meerdere chirurgische ingrepen tegelijkertijd plaats, waarbij dezelfde apparatuur nodig is. Of moeten dezelfde disciplines of dezelfde persoon (zoals arts, onderzoeker of verpleegkundige ) op meerdere plaatsen tegelijk aanwezig zijn.

Capaciteitsmanagement op een luchthaven

Een luchthaven is in zekere zin goed te vergelijken met een operatieafdeling. Het gebouw, de apparatuur en materialen worden geleverd door de luchthaven. De vliegtuigmaatschappijen ‘huren’ deze vervolgens om hun passagiers de gelegenheid te geven om uiteindelijk aan boord te komen van het vliegtuig. In de meeste ziekenhuizen huren of lenen de snijdend specialisten (of hun divisie/unit) de operatiekamer, inclusief OK-medewerkers, materiaal en apparatuur. Dit is natuurlijk vanuit een bedrijfskundige visie bekeken, maar de overeenkomsten zijn wel duidend.

Op een luchthaven is het managen van capaciteiten belegd in aparte functies, waaronder die van passagiersvoorspellingen. Met deze voorspellingen worden adviezen gegeven over knelpunten in het passagiersproces, maar ook over de inzet van verschillende disciplines op de luchthaven, zoals Security, Douane en Koninklijke Marechaussee.

De patiënt centraal?

Op dit moment is in veel ziekenhuizen de planningsmethodiek voor de operatieafdeling als volgt:
De OK-planner krijgt bericht dat een patiënt binnen een bepaalde tijd (of op een bepaald moment) geopereerd moet worden. De OK-planner kijkt waar er OK-ruimte beschikbaar is en de gevorderde planner zal ook kijken of de benodigde apparatuur op dat moment voorhanden zijn. Dit is redelijk korte termijn met als gevolg dat de patiënt geschoven wordt naar het moment dat alle capaciteit beschikbaar is. Dit om er vervolgens achter te komen dat het geplande moment voor de patiënt zelf geen optie is.

Zou het niet beter zijn om een patiënt in te plannen op het moment dat dit het meest nodig of wenselijk is voor de patiënt en om daar dan alle apparatuur, bemensing en materiaal omheen te plannen? Om de belangenstrijd tussen capaciteit, behoefte en tijd te beheersen zal een heldere lange termijn planning opgesteld moeten worden die niet alleen inzichtelijk is voor de leidinggevenden en planners van de afdeling, maar ook voor de OK-medewerkers.

Lange termijn planning

Zoals hiervoor beschreven is de OK-planning nu gerelateerd aan een korte termijnproces en dat is ook te begrijpen. Patiënten komen immers met een probleem wat soms snel opgelost moet worden. Maar als je van een afstandje naar de bedrijfsvoering van een OK-afdeling kijkt, dan kom je erachter dat dit slimmer kan. Op basis van historische gegevens is bekend hoeveel patiënten er met welk probleem geopereerd moeten worden. Net zoals er op een luchthaven bekend is hoeveel passagiers er elk jaar met een bepaalde luchtvaartmaatschappij naar een bepaalde bestemming vliegen. Dat betekent dat er in een prognose van bijvoorbeeld een jaar vooruit al gezien kan worden waar de knelpunten te verwachten zijn.

Een operatieafdeling weet aan de hand van een lange termijn planning niet precies welke patiënt wanneer komt, maar weet wel dat in een bepaalde periode een patiënt voor die bepaalde operatie verwacht wordt. Sterker nog, er kunnen dan bepaalde tijdsblokken worden afgesproken om één soort (chirurgische) behandeling achter elkaar bij meerdere patiënten uit te voeren.

Als een planning op de lange termijn gebaseerd wordt op een voorspelling van het aantal patiënten, dan zouden onder andere de volgende vragen gesteld kunnen worden:

  • Zijn er dan voldoende C-bogen beschikbaar?
  • Zijn de gewenste specialisten beschikbaar?
  • Heeft de afdeling voldoende steriel instrumentarium om dat aantal behandelingen in die periode te verwerken?

Worden deze vragen niet positief bevestigd, dan is er nog ruim de tijd om ervoor te zorgen dat deze capaciteit wel voldoende beschikbaar komt. Op deze manier kunnen ondersteunende processen (zoals onderhoud van een OK, poli-agenda van een arts of voorbereidende onderzoeken) beter rondom de OK afgestemd worden.

Kritische noot

Natuurlijk geldt dit principe vooral voor electieve patiënten en niet voor A-spoed patiënten. Daarbij moet ook vermeld worden dat er altijd situaties kunnen ontstaan waardoor de voorspelling niet overeenkomt met de realiteit, bijvoorbeeld als een chirurgische behandeling toch langer duurt als verwacht of als een apparaat defect blijk te zijn. De vraag is in hoeverre het risico op overmacht wordt meegenomen in de voorspellingen. Zo kun je ten alle tijden een extra arts inplannen, voor het geval een ander ziek wordt, maar dit is niet reëel in de kosten-batenanalyse.

Tot slot vraagt dit een integrale planningsaanpak met alle overige ziekenhuisprocessen en daarin moeten prioriteiten gesteld worden. Denk bijvoorbeeld aan de verpleegafdeling en onderzoeksafdelingen die ook met capaciteitsbeperkingen te maken hebben. In mijn optiek is een OK-planning binnen een ziekenhuis leidend gezien de hoeveelheid verschillende belangen die daarbij komen kijken. Een planner van de polikliniek of teamleider van een verpleegafdeling kan het hier wellicht niet mee eens zijn.

Conclusie

Deze blog is niet bedoeld als instructiehandleiding, waarmee OK-afdelingen direct aan de slag kunnen om hun planning te veranderen. Dit biedt OK-afdelingen wel de kans om na te denken over hun eigen planning, de knelpunten die ieder jaar terugkomen en de mogelijkheid om te werken met voorspellingen van patiënten aantallen. Op een luchthaven gebeurt dit jaarlijks, maandelijks en zelf dagelijks, waarmee voor een efficiënte passagiersstroom wordt gezorgd. Het uiteindelijke doel moet zijn dat onvoorziene situaties zoveel mogelijk vermeden worden in een kritisch proces, zoals ook voor een OK geldt. Dit zal ten goede komen aan het kwaliteitsaspect en aan een positieve klantbeleving door de patiënt, die weer iets centraler komt te staan.

Lijkt het je interessant om eens van gedachten en ervaringen wisselen over dit onderwerp? Neem dan gerust contact met mij op.

Martijn Hoogstraten
Adviseur Zorg & ICT
T. 06 54 72 80 48